所以我說你考核，如果一年只到年底考核一次的話，跟沒考差不多，你失去了考核最重要的目的，那幾次你自己看著辦，總之我說一次是不夠的，我現在我嘉?；鹨荒陜纱?，阿里巴巴有些部門一年四次，叫一季一次，首先解決頻率問題。
第二，考核內容什么，考核內容和招聘，我都一樣提醒一個，容易犯的錯誤，招聘往往只看能力因素，不看非能力因素，考核常犯的錯誤是什么呢，只看業績因素不看非業績因素，所以阿里就提出了，業績因素和非業績因素各
5050，50%的理解是這樣的，你通過業績做出了10萬元錢的獎金，但是如果你非業績因素做的不好，你可以被減掉一半，你明明該拿
10萬只能到5萬，但非業績因素做得好，你十萬的獎金池子可以變成15萬，叫上下振幅幅度50%，所以阿里的非業績因素，主要就是團隊策略價值觀，大家如果先從一步步練，我說你去健身房練，一下子動作別太復雜，你先練一個非業績因素，你先練團隊就行了，就你非業績因素，如果我今天也
一沒時間，大家也不能練了招數太多，你就學一招，非業績因素加一個叫團隊分就行了，什么是團隊分很簡單，你這個東平有
6個店，對吧6個店，如果你要去開第七個店，你現在有兩個店都做了
2000萬一年，有一個店的店長呢，向你的新店輸出了最好的兩個攝影師，和一個副店長去到當店長，他今年也完成2000萬，另一個人呢你東平要調他人，他死活不調也完成2000萬，那么咱們摸著良心問，東平哪個店的店長今年不容易，肯定是被抽調了一個副店長，抽掉了幾個攝影師抽調了一些客服，去支持開新店的那個人，他同樣完成
2000萬更難嘛，那么如果同樣完成2000萬，你都能獎
20萬，那是不是對那個抽人的人不公平呢，那么抽人的人，是不是應該加個系數呢，否則你不能總是表揚表揚，這就是說在業績產生了20萬，你團隊分就拉高了，因為這是你鼓勵的事情，否則你怎么擴張你怎么發展，好同樣兩個店長都是2000萬，這個人不僅沒輸出，年底還走了幾個攝影師，自己去搞了個獨立工作室，成為你們的競爭對手了，但他今年就是做了
2000萬，但不對啊他團隊出了問題啊，應不應該把他20萬獎金再減下來，應該減下來為什么，他最后幾天走的，他沒有影響當年業績，但他一定影響明年業績，所以所謂的非業績因素，都是來幫助公司可持續發展，時間有限大家經歷有限，你先把團隊分考慮進去，你絕對不能以唯業績論英雄，你一定要去考慮你公司除了業績以外，你還關心什么，你團隊肯定要關心的嘛，那除了你關心，你的團隊有沒有去關心他的團隊，你有沒有把團隊的進步，或者團隊的退步團隊的發展，量化來考核進去，沒有的話你團隊不可能好。
最后考核結果要排隊，這不是阿里發明的，是通用電器發明的，「271」橫著切豎著切都「271」，豎著切什么呢，這個零售我比較講一些比較通俗，一個店對吧，一個店多少人30個人50個人，50個人排下序啊，最優秀的
20%前10人是誰，最差的5個人是誰，叫一個店豎著切對吧，橫著切
六個店長20%，當年最優秀一到兩個店長是誰，末位的那個店長是誰，叫橫著切，明白了豎著切橫著切，切出來以后怎么辦，你的所有的精力花在「2」和「1」上，升官發財全給「2」，就你的未來的干部在「2」里邊，「2」的機率要遠遠拉開跟「7」不一樣，「1」是你的問題團隊，問題員工要清理的，所以考核的目的是，考核后面的行動，考核后面的行動「271」排隊沒有，公司叫必須排不排等于沒考核，當然你公司文化比較強悍的話，考核結果要公開，考核結果要公開要每個人很清楚，不僅你知道他是「2」他夠「2」，他也知道我夠「2」，你知道他是「1」，那么他也知道我是「1」。
考核創業公司三板斧別丟，我把公司管理叫做道禮數，使命愿景價值觀是「道」，三板斧是「禮」，具體到了「271」什么頻率，「數」層面，你前面必須「道」這個經，不能念歪了，經不念歪念的是真經，要是前面沒有好的，使命愿景價值觀，你只練了這三個，練到最好你叫什么公司嗎傳銷公司。
這總結一下，創始人思維模式
你不要去糾結模式，不要那么五花八門回到你的使命，你當時建立想干什么，想解決個什么問題，想解決社會（問題）也好，行業也好，什么問題，這就是你們公司在賺錢以外的，那么一點小的想法，堅持這個想法，這個想法為了實現，給自己定一個愿景，那我得總往那去唄，然后后面是可以有戰略和戰略目標，等這個高舉高打的宏觀創始人思維，理清楚的時候，各位創始人請你接地氣吧，把三分之二以上的時間，用在跟人有關的事情上，跟人有關的一些事呢，你親自要做的招聘，你親自要做的培訓，你親自要參與的考核，你考核多少人？你考核公司多少人？是怎么考核的？你要什么結果怎么去考核？你考核什么樣子？你得到什么結果？通過考核都練的步調一致了，你做什么不成？肯定成。今天，我分享到這兒。
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